« L’intelligence collective est l’art de maximiser simultanément la liberté créatrice et l’efficacité collaborative. » Pierre Lévy.
Le concept d’intelligence collective est de plus en plus évoqué au sein des différentes organisations, notamment dans le but de tirer le meilleur des différents individus qui la composent. Loin d’être une simple lubie, cette pratique lorsqu’elle est intelligemment mise en place peut permettre de trouver des ressources et des initiatives insoupçonnées, tout en engendrant une plus grande implication des équipes. Cela est principalement dû au sentiment de valorisation et de contribution des participants à un projet global fédérateur, à la fois sur le fonds et sur la forme.
Cette notion n’est pas nouvelle, et le pouvoir du collectif n’est plus à démontrer. On connaît les vertus du collectif depuis la nuit des temps, comme le montrent les nombreuses citations qui ont intégré la culture populaire : « On est plus fort en équipe que seul » ; « Seul tu vas plus vite, à plusieurs tu vas plus loin »…
Cette notion de force collective est non seulement pas nouvelle, mais elle fait consensus, quels que soient le pays ou la culture, et ce, paradoxalement, malgré la forte tendance de la société vers de l’individualisme. Du point de vue professionnel, l’apport du groupe commence à se généraliser, malgré la présence toujours importante de « petits chefs directifs », persuadés de leur supériorité intellectuelle, au point de faire taire toute velléité de participation collective.
Alors qu’est ce qui freine réellement la mise œuvre de l’intelligence collective au sein des organisations ?
Les raisons sont multiples.
Tout d’abord, le pouvoir est certainement la notion la plus destructrice par rapport à la mise en œuvre d’une dynamique d’intelligence collective. Certains managers sont en effet perplexes à sa mise en œuvre, car ils estiment que cela remet en cause leur autorité et leur position au sein de l’organisation. En effet, si les idées et leur mise en œuvre sont décidées et pensées par le collectif, quelle est leur raison d’être ? Ce phénomène est particulièrement présent au sein de structures pyramidales, avec des managers peu formés. Cela relève en réalité d’une déformation et d’une mauvaise définition, à la fois de leur rôle et de la finalité de leur action.
Leur rôle est en réalité de tirer le meilleur de leurs collaborateurs dans le but d’atteindre leurs résultats. C’est de cette posture qu’ils puisent le respect et l’autorité vis-à-vis des collaborateurs. C’est par cette posture de recherche constante d’un fonctionnement interne valorisant et efficace que le manager se transforme en fait en leader. Une personne qui donne le ton, qui est exemplaire, juste, en somme le chef d’orchestre, et non le meilleur musicien.
Le changement de posture de l’ensemble des niveaux hiérarchiques est donc indispensable à la mise en œuvre et la réussite de l’intelligence collective dans une organisation.
Un autre frein au développement de cette intelligence collective est l’absence de culture et de valeurs communes, qui sont en fait un des piliers du « sens au travail ». Ce pour quoi les gens viennent au travail. Non pas pour l’argent, ni pour vivre, mais pour un défi et un objectif collectif bien plus grand, fédérateur et motivant. L’intérêt général est la valeur fondamentale du service public. Mais il convient de fédérer les équipes sur une définition plus précise de ce qui les motive au quotidien. Sans ces valeurs et ce sens au travail, difficile de parler de collectif et d’intérêt commun. Difficile aussi de mettre en œuvre de l’intelligence collective à partir de sommes d’individualités. C’est là une des grandes difficultés de mise en œuvre de l’intelligence collective, car cela implique également de repenser l’ADN de la structure, et de casser de nombreux dogmes internes.
Alors oui, les vertus de l’intelligence collective ne sont plus à démontrer, mais sa mise en œuvre nécessite un travail préparatoire sur le management et sur les valeurs propres à la structure. Elle ne doit pas être simplement un artifice ponctuel ou un alibi pour les directions, mais bien un outil fédérateur sur le fond et la forme afin de gagner en performance et en bien-être pour les équipes.
Nous avons donc un outil parfait et performant pour le développement des organisations. Reste désormais à former à son maniement.
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