Les collectivités subissent depuis plusieurs années de plein fouet de profondes mutations en matière de ressources humaines.
Tout d’abord, elles peinent de plus en plus à recruter aussi bien des fonctionnaires que des contractuels. Ceci est dû à la fois à la modification des attentes des jeunes en matière d’emploi et à leur incapacité à remettre en question leurs pratiques managériales. Cette inadéquation a été évoquée précédemment dans un article intitulé « Pourquoi deviendra-t-il de plus en plus difficile de recruter pour les collectivités ? ».
Ensuite, les différentes contraintes législatives et environnementales les obligent à recruter davantage de contractuels. Soit parce que les compétences dont elles ont besoin ne sont pas disponibles auprès des différents cursus et profils administratifs, soit par nécessité d’engager des personnes pour des missions de court terme avec des statuts flexibles.
Ceci engendre divers phénomènes et notamment la pluralité des profils présents au sein même des collectivités. Des titulaires, fonctionnaires issus des concours administratifs, côtoient quotidiennement des contractuels issus de cursus et de profils divers. Quelle chance pour l’ouverture, l’échange des pratiques, l’enrichissement, et la mixité professionnelle ! Et l’on aurait tendance à dire pour l’efficacité, car ces différences sont susceptibles d’engendrer bon nombre de bienfaits.
Mais c’est souvent l’inverse qui se produit. Il n’est pas toujours aisé de faire travailler ensemble des profils différents, ne partageant pas les mêmes sensibilités, n’ayant pas les mêmes attentes et disposant de statuts et d’avantages totalement différents. Souvent la première erreur consiste à faire l’impasse sur l’intégration des nouveaux arrivants. Ne leur permettant pas ainsi de mieux comprendre et appréhender leurs missions, l’écosystème dans lequel ils vont intervenir et les contraintes spécifiques liées aux collectivités. Ceci est une grave erreur, mais récurrente. Un contractuel éprouve de grandes difficultés à comprendre le mode de fonctionnement interne des collectivités :
— leurs modes de gouvernance ;
— leur fonctionnement hiérarchique ;
— les enjeux spécifiques liés à la gestion d’action de services publics ;
— et enfin les méthodes de management.
Il est tout simplement impossible pour un nouvel arrivant de s’intégrer correctement et de trouver sa place et une posture professionnelle adéquate, dans un contexte et un cadre aussi complexe qu’une collectivité sans y avoir été préparé. Et ce manque d’anticipation est courant dans les collectivités, avec pour conséquence une intégration ratée et de profondes incidences en matière de cohésion d’équipe, de motivation, de sens au travail et indéniablement de qualité de l’action publique.
Cette mixité professionnelle au sein des collectivités doit donc être accompagnée d’une plus grande ouverture et vigilance en matière d’intégration et de sensibilisation des équipes. D’une politique RH plus exigeante et proactive que par le passé où les agents étaient issus des mêmes filières, des mêmes cursus et des mêmes concours. Et qu’ils étaient par conséquent formés avant même leur intégration, et nous pouvons même dire formatés.
Le management intermédiaire est également fortement touché par cette hétérogénéité des profils. Comment manager de manière équitable des profils, avec des valeurs et des attentes si différentes ? D’autant que certains remplissent les mêmes missions à des conditions contractuelles incomparables, en matière de salaire, de durée, de protection. Les managers sont vite démunis, et ont du mal à trouver des arguments et des justifications de tels écarts de traitements, ce qui engendre, bien entendu, bon nombre de déviances, de jalousies, de discriminations qui nuisent profondément à l’équilibre interne.
Le premier levier d’amélioration réside donc dans la prise de conscience et l’acceptation de cet état de fait et des particularités liées au fonctionnement des collectivités. Puis dans un deuxième temps par la pédagogie, la mise en place de processus d’intégration et de cursus de formation auprès des managers. C’est donc bien un travail de fond qu’il est nécessaire de mettre en place, mais qui reste indispensable afin de garder une réelle efficacité organisationnelle.
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