« Les idéaux aussi sont des produits de transition. » Novalis.
L’innovation et le service public sont deux mots rarement associés. Les collectivités, tout particulièrement perçues comme des structures figées et lourdes, centralisent souvent les stéréotypes.
Force est de constater, de l’intérieur comme de l’extérieur, de ces structures que l’innovation et la créativité ne font pas partie intégrante de leur ADN. Beaucoup justifient cela par le fait qu’un service public n’a pas à être innovant ou créatif, mais que son rôle est simplement d’assurer ses missions dans le cadre de l’intérêt général.
En réalité, la question est moins de savoir si le service doit ou non innover que de savoir s’il le peut. Car l’innovation définie comme la recherche de l’amélioration de l’existant ne peut aller que dans le sens de l’intérêt général et donc de l’amélioration du service. Nous parlons bien ici d’innovation incrémentale qui améliore l’existant et non d’innovation de rupture qui répond à de nouveaux besoins.
L’innovation, quelle qu’elle soit, passe par la remise en cause de l’existant et la recherche d’une plus grande efficacité. Donc indéniablement par une volonté des décideurs et managers, qui doivent fédérer les équipes sur un projet majeur et une « cause » dépassant largement les peurs, et les visions à court terme.
Qu’est-ce qui freine la mise en œuvre de l’innovation ?
Les éléments courants freinant la mise en œuvre de l’innovation au sein des structures, qu’elles soient publiques ou privées, sont : la peur du changement, l’idéologie du fait maison, l’individualisme et la vision à court terme. À ces éléments généraux s’ajoutent certaines spécificités liées au fonctionnement des collectivités.
Le premier frein de la mise en place de l’innovation au sein d’une collectivité réside dans la lourdeur des procédures décisionnelles et administratives. Chaque tâche, chaque mission, chaque poste sont soumis à des règles figées et strictes. Ceci afin d’assurer une parfaite coordination des services et un respect de la législation en vigueur. Se produit dans la fonction publique ce qui se produit dans le reste de la société en général. On définit, on codifie, avec cette volonté noble et compréhensible de faire respecter, mais avec comme conséquence la déresponsabilisation des individus et des dégâts incommensurables en matière de management : perte de motivation, perte de sens…
Ainsi, pour répondre aux problèmes toujours croissants de management, on amplifie avec des réglementations internes ce qui ne fait qu’accentuer le cercle vicieux.
Le second frein à la mise en place de l’innovation dans les collectivités réside dans les méthodes managériales à proprement parler. On ne laisse pas de place à l’initiative, à l’échange, à la transversalité interservices. Les intérêts individuels des agents ou des services l’emportent largement sur l’intérêt collectif. Le sentiment d’appartenance est souvent relégué au second plan du fait du manque de valorisation globale et très souvent du manque d’objectifs majeurs et fédérateurs.
Les collectivités publiques ne sont pas des cas à part. Bon nombre d’entreprises font face aux mêmes difficultés. Le changement de culture et de mentalité est un processus long et délicat. Il est très difficile de changer les valeurs d’une structure. Ceci reste cependant un passage obligé pour libérer les énergies dans une structure, et pouvoir bénéficier pleinement de l’intelligence collective, de l’esprit constructif et porteur des agents d’une collectivité. Autorisez les individus à penser, à donner leur avis, à échanger avec comme seule contrainte de proposer des solutions et de rester constructifs et bienveillants. Donnez-leur une part de responsabilité dans la mise en œuvre, bien entendu, mais également dans les prises de décisions. Car c’est en assumant sa part de responsabilité qu’on est en mesure de rechercher l’amélioration et d’être constructif.
Et pour assumer sa responsabilité encore faut-il en avoir.
« Il est plus difficile de faire simple que de faire compliqué. » Steve Jobs.
Alors, comment entrer dans un processus vertueux d’amélioration d’un service public ?
Face à la problématique de rigidité des procédures et lourdeurs des prises de décisions, il convient avant tout de ne pas en faire trop. Nous l’avons abordé, trop de règles déresponsabilisent et démotivent. D’autant plus si ces règles sont issues du « poids de l’histoire » ou d’interprétations biaisées de la hiérarchie, ce qui correspond à 80 % des règles de fonctionnement d’une organisation. Il convient donc de redonner la parole aux acteurs de terrain, à ceux qui sont directement touchés, qui connaissent leur métier, leurs contraintes et par conséquent ce qui peut améliorer leurs pratiques. Casser la culture technocratique des consignes descendantes pour créer une culture de l’émergence. Redonner du pouvoir, de la parole et de l’initiative à la base productive des collectivités. Car les agents ont souvent bien plus à donner à la collectivité que leur simple temps de présence et leur dévouement tout relatif, leur implication est souvent à la hauteur du respect qu’ils portent aux décideurs, et surtout à la satisfaction et la reconnaissance qu’ils retirent de leurs missions.
Le problème de management est, quant à lui, tout aussi délicat. Le décloisonnement des services tout d’abord est indispensable au développement et à la mise en avant de l’intérêt et des objectifs communs. Encourager les partages d’expériences et de postes de travail interservices permet à la fois aux techniciens en place d’avoir des regards neufs sur leurs pratiques et de mieux appréhender les contraintes de leurs collègues.
Limiter les échelons hiérarchiques et former les « chefaillons » pour en faire des leaders. Le sentiment de pouvoir de bon nombre de directeurs réside dans leurs capacités à contrôler l’information et leurs équipes. Beaucoup se concentrent sur le fait de transmettre l’information et descendre les consignes, là où leur rôle devrait être de faire en sorte de tirer le meilleur de leur équipe. Le pouvoir d’un directeur doit passer par la reconnaissance et l’épanouissement de ses équipes. On ne naît pas leader, on le devient, si tant est qu’on nous en donne les moyens. On doit créer les conditions pour permettre aux équipes de penser et fonctionner différemment. Leur permettre de chercher à améliorer leurs pratiques. Laisser la possibilité de faire mieux plutôt que de faire « comme on l’a toujours fait ». Ne créez pas des agneaux dépourvus d’initiative, mais tirez profit de l’intelligence collective et la capacité des équipes à s’améliorer. Il est important de laisser aux équipes le droit de penser, et de porter des idées et des initiatives.
Le changement profond de mentalités au sein d’une collectivité est néanmoins un processus long qui doit être impulsé à la fois par élus et les directeurs eux-mêmes. Puisque, qu’ils le veuillent ou non, les deux disposent d’un devoir d’exemplarité et de dynamiser. La mise en œuvre d’innovations passe donc par une profonde remise en question du système lui-même et des pratiques internes.
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