« Il est bien des choses qui ne paraissent impossibles que tant qu’on ne les a pas tentées. » André Gide
Les maux qui rongent les collectivités sont souvent les mêmes. Inleader a lancé une enquête auprès d’un panel d’élus et de directeurs généraux afin de déterminer leurs problèmes, leurs sensibilités et d’en tirer des actions d’améliorations.
Cette démarche est unique et totalement à l’opposé des pratiques des acteurs du conseil auprès des collectivités. Connaître ses clients, et leurs problèmes, et leur demander quels seraient les outils pouvant répondre à leurs attentes nous paraissait une méthode simple et efficace. Mais il faut bien reconnaître que les pratiques courantes consistent à faire du cas par cas pour les cabinets de conseil traditionnels et d’avoir une démarche curative pour les collectivités. À partir de notre expérience acquise au niveau opérationnel, les différents entretiens et les expérimentations réalisés, nous ne pouvons que constater que bon nombre de problématiques sont communes, et peuvent par conséquent être traitées à partir d’outils semblables.
Car, le premier constat de cette étude est qu’il existe trois besoins principaux au sein des collectivités :
― améliorer le management ;
― trouver des projets structurants ;
― mieux gérer les interactions internes (interservices et élus/agents).
L’aspect organisationnel est systématiquement pointé du doigt par les élus et managers. Tous s’accordent à dire que leur collectivité pourrait faire beaucoup mieux, que les procédés, la motivation et l’implication des agents pourraient être optimisés. Ce constat partagé et reconnu comme le frein principal en matière d’efficacité fait cependant rarement l’objet d’actions concrètes d’amélioration. Comme si chacun admettait avec fatalisme que les collectivités n’étaient pas propices à de l’efficacité, du sens et de l’épanouissement au travail.
De l’organisation et du management dépendent l’efficacité et l’implication des agents et du service public. Mais ces notions sont souvent traitées de manière parcellaire et non globale. Et surtout, elles sont traitées de manière descendante et non ascendante. Comme si les agents eux-mêmes n’étaient pas en mesure d’œuvrer pour l’amélioration et l’efficacité de leurs pratiques. Le management souvent directif, qui est encore tenace dans bon nombre de collectivités, engendre ce fonctionnement descendant des consignes, des initiatives, avec tous les travers en matière de déresponsabilisation et d’infantilisation des services. Mais d’autres sources d’inefficacité, de dysfonctionnement et de mal-être au travail sont également présentes. Elles doivent être identifiées et traitées, de manière globale et factuelle. Car rien n’est figé, pas plus dans nos collectivités qu’ailleurs, dès lors que l’on s’en donne les moyens.
Inleader a donc depuis plusieurs mois développé deux outils spécifiques visant à diagnostiquer l’organisation au sein des collectivités et à l’améliorer. Ils permettent à la fois de tenir compte des pratiques, du management, du bien-être au travail, mais aussi d’en tirer des axes d’amélioration et de valorisation globaux. Autrement dit de prendre en compte l’intégralité des paramètres spécifiques des collectivités, dans le but de changer l’A.D.N. et de trouver les clés d’amélioration individuelle et structurelle.
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