« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre. » Sun Tzu.
Le management par objectif est l’approche managériale de référence, mais peine à percer réellement dans la fonction publique. La méthode consiste à identifier des objectifs quantitatifs ou qualitatifs sur une période définie. Des objectifs collectifs qui se déclinent en individuels, laissant ensuite davantage de liberté et d’autonomie aux salariés dans le mode de réalisation. Ce type de management est à l’opposé du « micromanagement » qui consiste à infantiliser les équipes en leur donnant des microtâches et des consignes de réalisation strictes.
Est-il exploitable ou doit-on s’en inspirer dans le secteur public ?
Les a priori sur ces différentes notions font souvent légion dans les collectivités. Il est pour beaucoup impossible, voire dangereux, de s’inspirer de ces méthodes perçues comme les outils à la solde du capitalisme et de la recherche de la productivité, et bien entendu au détriment des individus et de la qualité de service. La productivité et la recherche de performance doivent-elles être opposées à la notion de qualité de service et de bien-être des individus ? Il paraît évident que non. Et ces raccourcis intellectuels n’ont souvent qu’une seule et même origine : la peur du changement.
Pour ce qui est des répercussions sur les individus et leur bien-être, il est démontré qu’un individu épanoui est un individu qui se fixe et remplit des objectifs. Rien de tel qu’une feuille de route clairement définie, un défi réalisable est l’atteinte de cet objectif pour développer l’estime de soi, de son travail et même de son organisation. La routine et le manque d’objectif sont, au contraire, de profonds moteurs de démotivation, engendrant burn-out, bore-out ou autres brown-out. Tous ces notions et ces anglicismes se résument par de la dépression et du mal-être au travail.
Issue des réflexions sur le management par objectifs, la notion de SMART est beaucoup utilisée dans le secteur privé.
Mais de quoi parle-t-on lorsque l’on parle d’objectifs SMART ?
Encore une fois il convient de définir précisément ce qu’est un réel objectif pertinent avant même de le mettre en place. C’est l’objet de cette notion d’objectifs SMART, qui se définissent sur la base de cinq critères ;
Spécifiques : ils doivent être bien définis et maîtrisables.
Mesurables : ils doivent être chiffrables. On doit être capable de fixer des contraintes quantitatives.
Ambitieux : ils doivent correspondre à une véritable performance afin d’engendrer de la motivation, un défi.
Réalistes : ils sont atteignables et relèvent du domaine du possible.
Temporellement définis : ils doivent avoir des échéances.
Le SMART doit imprégner l’ensemble des strates de la structure et être appliqué aussi bien aux objectifs stratégiques qu’aux objectifs individuels afin d’être pertinent et tirer le meilleur de l’organisation et des agents.
Les freins au SMART en collectivité :
Un projet territorial, même s’il est porté par la collectivité, dépend souvent de partenaires extérieurs (État, autres collectivités, partenaires, structures satellites…). L’objectif est donc rarement dépendant d’une seule collectivité, ce qui le rend difficilement maîtrisable.
Les notions d’objectifs « ambitieux » et « réalistes » restent subjectives. Elles dépendent de la capacité d’action collective et individuelle au sein de la structure et de sa maturité.
La temporalité est impérative et ne relève pas réellement de la culture administrative. La mise en place d’échéances doit néanmoins être systématique. Même si ces dernières sont difficilement tenables, les retards ou le non-respect doivent engendrer des explications claires, ceci afin de s’assurer que chaque protagoniste assume ses responsabilités. La responsabilité est une des bases de l’action positive et constructive.
Le SMART ne devient souvent qu’une illusion dans tous les sens du terme par manque de vision cohérente au sein des collectivités : quels sont le projet global, les objectifs stratégiques et par déclinaison les objectifs individuels ? Le quotidien et la routine sont souvent des piliers de fonctionnement de collectivités et des freins à la mise en place d’un management par objectif. Ceci se traduit souvent par des pertes de repères des équipes, du micromanagement, des problèmes organisationnels et du mal-être au travail.
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