« On est plus souvent dupé par la défiance que par la confiance. » Paul de Gondi.
Popularisée en France par l’ouvrage Liberté & Cie, d’Isaac Getz et Brian M. Carney, l’entreprise libérée désigne une organisation caractérisée par un respect des collaborateurs considérés comme des adultes pleinement responsables. Cette théorie se base sur le fait que les individus développent une plus grande implication professionnelle à mesure qu’ils sont responsabilisés.
Dans une société où la déresponsabilisation des individus est de mise, volontairement ou involontairement, cette théorie trouve peu d’écho, notamment dans la fonction publique.
La déresponsabilisation « volontaire » est souvent du fait d’un management hiérarchique trop strict ou l’infantilisation des individus est le seul moyen pour les managers de renforcer leur pouvoir. La volonté de tout contrôler et organiser entrave largement la motivation, l’esprit d’initiative et souvent l’efficacité des équipes.
La déresponsabilisation « involontaire » relève davantage du fonctionnement de l’organisation, et du phénomène de systémie. Les lourdeurs administratives et décisionnelles engendrent aussi une infantilisation des individus totalement bridés mais aussi protégés par le système.
Alors, peut-on et doit-on s’inspirer du management libéré au sein de la fonction publique ?
En réalité ce phénomène de déresponsabilisation est le même dans la fonction publique que dans bon nombre de grandes entreprises. La vraie question est de savoir si tout ou partie de ce mode de fonctionnement peut être bénéfique, à la structure, aux fonctionnaires et à l’intérêt général.
Comme tout mode de management, « l’entreprise libérée » se base sur certaines hypothèses comportementales vues précédemment. Il paraît évident que la mise en œuvre d’un tel mode de management doit tenir compte du niveau de « maturité » de l’organisation, des agents, des managers. Un changement profond prendra du temps, mais on ne peut pas nier que la responsabilisation engendre forcément une meilleure implication et donc de meilleurs résultats chez la majorité des individus.
Donner du sens et démontrer du respect aux agents sont les premiers éléments fondamentaux et piliers de cette théorie du management libéré.
Ceci passe concrètement par de l’autonomie, de la responsabilisation et de la reconnaissance. Trois notions dont le système managérial des collectivités est souvent peu friand :
Autonomie : à l’échelle la plus basse des collectivités, les fonctionnaires en contact direct avec l’action restent de simples exécutants infantilisés. Le rôle de décision est assuré par des directeurs dont la seule légitimité repose sur la transmission d’information et de consignes. L’organisation pyramidale des collectivités engendre du micromanagement avec un niveau d’autonomie quasiment nul des agents.
Responsabilisation : impliquer les agents dans les prises de décision, reconnaître leur rôle sur la réussite, mais aussi l’échec potentiel, est un formidable moteur de motivation. Dans la majorité des collectivités, les agents sont souvent rendus responsables des échecs, mais peu des réussites et rarement associés aux décisions.
Reconnaissance : dans une collectivité, la reconnaissance interne (endogène à la structure elle-même) se situe au mieux au niveau des directeurs au pire au niveau des élus. Concernant la reconnaissance externe, vis-à-vis de la population et des citoyens, elle est l’exclusivité des élus. En effet, vous ne verrez jamais un technicien mis à l’honneur lors de l’inauguration d’un gymnase alors même qu’il en a été le principal artisan depuis des mois, voire des années. Le ruban inaugural et la photo seront totalement monopolisés par l’élu. Le rôle d’un leader, ne serait-il pas de tirer le meilleur de ses collaborateurs et ainsi de partager l’affiche, à la fois pour valoriser l’équipe et assurer sa reconnaissance, mais aussi pour améliorer l’image globale des fonctionnaires et de la fonction publique territoriale ?
Compte tenu de tous ces éléments, il n’est pas surprenant de voir une partie des fonctionnaires démotivés, peu impliqués dans leurs missions et sujets pour beaucoup aux bore-out (quand l’ennui et le manque de sens au travail rendent malade) ou brown-out (manque de confiance en soi provoqué par le manque de sens au travail).
Force est de constater que ces théories de management qu’on cantonne à une application privée peuvent s’appliquer, en partie, à l’ensemble des organisations privées et publiques. La particularité de missions et de fonctionnement des collectivités, que l’on brandit comme de véritables barrières à leurs applications, n’est en réalité que des excuses sans fondement réel.
La mise en œuvre nécessite incontestablement des aménagements afin de tenir compte du niveau de maturité de la structure, des priorités de management. L’aspect pratique engendre des aménagements à la théorie stricto sensu. Mais, en matière de management tout changement n’est pas nécessairement mauvais, d’autant plus s’il vise une amélioration du bien-être au travail.
Car c’est par cette amélioration du bien-être que passe l’augmentation de la productivité, la diminution des arrêts de travail, le dévouement. L’individu est au cœur de l’efficacité d’une structure privée ou publique.
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